Cómo escribir un Plan de Negocios o Business Plan

Pocas áreas de las empresas atraen tanta atención como los nuevos negocios y pocos aspectos de la creación de nuevos negocios atraen tanta atención como el plan de negocios.

Innumerables libros y artículos hablan sobre el tema.

Un número creciente de concursos anuales sobre planes de negocios están saliendo en Estados Unidos y en otros países. Muchas universidades dedican cursos completos al tema.

De hecho, debido a todo el escándalo que rodea a los planes de negocios, tal vez pensarías que lo único que separa al emprendedor del éxito son cinco gráficas de colores, algunas tablas de excel meticulosamente estudiadas y una década de proyecciones financieras mes a mes.

Nada podría estar más lejos de la realidad. En la práctica, los planes de negocios son un 2, en una escala del 1 al 10, como herramienta para predecir el éxito de una nueva empresa. Y muchas veces, de hecho, mientras más elaborado este el documento, más probable es que la empresa fracase.

¿Qué está mal con la mayoría de los planes de negocios?

La respuesta es relativamente sencilla. La mayoría invierten demasiada tinta en los números y muy poca en la información que realmente les importa a los inversionistas inteligentes. Como cualquiera de ellos sabe, las proyecciones financieras para una empresa nueva, especialmente las detalladas: proyecciones mes a mes que se extienden por años, son un acto de la imaginación.Un emprendimiento enfrenta demasiadas variables desconocidas como para predecir ingresos y mucho menos ganancias.

Un emprendimiento enfrenta demasiadas variables desconocidas como para predecir ingresos. Click to Tweet

Más que eso, muy pocos emprendedores anticipan correctamente qué tanto capital y tiempo necesitarán para completar sus objetivos. Típicamente, son muy optimistas y apoyan de más sus proyecciones. Los inversionistas conocen ese efecto y por lo tanto descuentan los números en los planes de negocios. Esta maniobra crea un circulo vicioso con datos no precisos que no benefician a nadie.

No me mal entiendas:

Los planes de negocio deben de incluir algunos números.

Pero esos números deben de aparecer en forma de un modelo de negocio que muestre que el equipo ha pensado en todos los factores que pueden marcar el éxito o fracaso del proyecto. En la manufactura, ese factor puede ser un proceso de producción; en publicaciones, una tasa de renovación descontada; o en software, el impacto de usar varios canales de distribución. El modelo también debe de incluir el punto de equilibrio: ¿En qué nivel de ventas el negocio comienza a tener ganancias? Y aún más importante ¿Cuándo el flujo de efectivo será efectivo? Sin duda, estas preguntas se merecen algunas páginas en todo plan de negocios. …casi al final.

¿Que información contiene un buen plan de negocios?

Si quieres hablar el lenguaje de los inversionistas y también asegurarte que te has hecho las preguntas correctas antes de comenzar una de las travesías más peligrosas para cualquier persona de negocios, te recomiendo que bases tu plan de negocios en la siguiente estructura. Atención, ésta no provee la formula “ganadora” como algunos libros y programas para emprendedores. Tampoco es una guía para cirugía cerebral. En vez de eso, esta estructura califica los cuatro factores independientes críticos para cualquier nuevo negocio:

Los 4 factores críticos para cualquier nueva empresa:

  • Las personas: los hombres y mujeres que comenzarán con el nuevo negocio, así como las partes externas que proveerán servicios o recursos claves para el negocio, como abogados, contadores, etc.
  • La oportunidad: el perfil de negocio en sí: qué será vendido y a quién, si el negocio puede crecer y qué tan rápido, cuales son sus factores económicos, qué y quién se interpone en el camino al éxito.
  • El contexto: la imagen completa, las entidades regulatorias, intereses, tendencias demográficas, inflación, etc. básicamente, factores que cambian de forma inevitable y que no pueden ser controlados por el emprendedor.
  • Riesgo y recompensa: una evaluación de todo lo que puede salir bien o mal y una discusión de como el equipo puede responder.

¿Los planes de negocio son sólo para emprendedores?

Este artículo habla principalmente de los planes de negocio como una herramienta para emprendedores. Pero muchas veces, las startups son lanzadas adentro de compañías ya establecidas, es decir, son intrapreneurs. ¿Ese tipo de startups requieren planes de negocios? Y si los requieren, deberían de ser diferentes de los planes de negocios que hacen los emprendedores.

La respuesta a la primera pregunta es un empático: sí. La respuesta a la segunda pregunta, es un igual de empático: no. Todas las nuevas empresas, ya sean financiadas por capital ángel o, como sucede a menudo en el caso de los intrapreneurs, por accionistas, necesitan pasar por las mismas pruebas ácidas. Después de todo, el mercado no diferencia entre productos o servicios basados en quién está dando el dinero para ello.

El mercado no diferencia entre productos o servicios basados en quién está dando el dinero para ello. Click to Tweet

El hecho es que, los intrepreneurs necesitan tanto análisis como lo necesitan los emprendedores, pero raramente lo reciben. En vez de eso, en las grandes empresas, los nuevos negocios son propuestos en la forma de requisiciones de presupuesto. Estos documentos son sujetos a escrutinio financiero y un proceso de consenso, mientras que el proyecto se va moviendo en la línea de comando. Sin embargo, en la historia de dichos proyectos, un plan de negocios que no muestre un exceso en las ganancias de la empresa nunca ha sido entregado. Es hasta que el nuevo negocio es lanzado, que esos números explotan en la puerta de la organización.

Ese problema puede ser evitado en gran parte si los intrapreneurs siguen esta guía. Por ejemplo, los planes de negocio para ese tipo de empresas deben de comenzar con el CV de todas las personas involucradas.

¿Qué es lo que el equipo ha hecho en el pasado que sugiere que tendrán éxito en el futuro?

Además, el producto o servicio debe de ser completamente analizado en términos de su oportunidad y contexto. Tener un proceso fuerza un tipo de disciplina que identifica debilidades y fortalezas pronto y permite que el equipo se pueda concentrar en ellas.

También ayuda enormemente si esa disciplina continua después del lanzamiento del nuevo negocio.

Cuando un inversionista profesional invierte en nuevas empresas, siguen cuál ha sido el rendimiento a lo largo del tiempo. Pero en grandes empresas, el escrutinio de los nuevos negocios generalmente es inconsistente. Eso no está bien. Un plan de negocios le ayuda a los administradores a hacer preguntas como:

  • ¿Qué tal le está yendo al nuevo negocio comparado con sus proyecciones?
  • ¿Qué decisiones ha hecho el equipo para responder a la nueva información?
  • ¿Los cambios en el contexto han hecho necesaria mayor financiación?
  • ¿Cómo podría el equipo haber predicho esos cambios?

Esas preguntas no sólo mantienen un nuevo negocio funcionando correctamente, también ayudan a la empresa a aprender de sus errores y triunfos.

El supuesto detrás de esta metodología es que los grandes negocios tiene atributos que son fáciles de identificar pero difíciles de ensamblar.

Atributos supuestos de un nuevo negocio:

  • Tienen equipos gerenciales con experiencia y energía.
  • Los miembros del equipo tienen habilidades y experiencia directamente relevantes a la oportunidad que están persiguiendo.
  • Idealmente, han trabajado con éxito en el pasado.
  • La oportunidad tiene un modelo de negocio atractivo y sustentable; es posible crear una ventaja competitiva y defenderla.
  • Existen muchas opciones para escalar el negocio y estas opciones son únicas para la empresa y su equipo.
  • El valor puede ser extraído del negocio de varias formas.
  • El contexto es favorable con respecto a las regulaciones actuales y el ambiente económico mundial.
  • El riesgo se entiende y el equipo ha considerado maneras de mitigar el impacto de las dificultades.

En pocas palabras, los grandes negocios tienen las cuatro partes de la metodología completamente cubiertas. Si tan sólo la realidad fuera tan sencilla.

Las personas del equipo de la nueva empresa

Las personas no son la parte más importante de la nueva empresa, pero sin el equipo apropiado, ninguna de las otras partes importa.

¿Quiénes son las personas del equipo?

Aquí hay 14 preguntas personales que todo plan de negocios debe de contestar:

  • ¿De dónde son los fundadores?
  • ¿Dónde han sido educados?
  • ¿En dónde han trabajado y para quién?
  • ¿Qué es lo que han logrado en el pasado, tanto profesional como personalmente?
  • ¿Cuál es su reputación en la comunidad?
  • ¿Qué experiencia tienen que sea directamente relevante con la oportunidad que están persiguiendo?
  • ¿Qué habilidades y conocimientos tienen?
  • ¿Qué tan realistas son sobre las oportunidades de éxito del nuevo negocio y de las dificultades que se encontrará?
  • ¿Quién más necesita estar en el equipo?
  • ¿Están preparados para reclutar a personas de calidad?
  • ¿Qué tan bien responderán ante la adversidad?
  • ¿Tienen el carácter para tomar las decisiones difíciles que se tendrán que tomar?
  • ¿Qué tan comprometidos están con la nueva empresa?
  • ¿Cuáles son sus motivaciones?

Además, el qué y a quién conozcan, pueden ser señales de experiencia. ¿Qué tan familiarizados están los miembros del equipo con la industria y su dinámica? Los inversionistas valoran administradores que han estado en el negocio antes.

Un plan de negocios debe de describir el conocimiento de cada miembro del equipo de la nueva empresa; su proceso de producción y el mercado en sí mismo, desde los competidores hasta los clientes. También ayuda a indicar si los miembros del equipo han trabajado juntos antes. No jugado en el equipo de futbol de la universidad, sino realmente haber trabajado juntos.

A los inversionistas también les gustan los equipos que ya son conocidos en el medio porque el mundo real prefiere no tratar con startups. Son demasiado impredecibles. Eso cambia cuando la nueva empresa es manejada por personas que son bien conocidas por proveedores, clientes y empleados. Su empresa puede ser nueva, pero ellos no lo son. El elemento sorpresa de trabajar con una startup es disminuido un poco.

Finalmente, la parte de las personas de un plan de negocios debe de recibir cuidado especial, porque de manera simple, es ahí donde pasarán mayor parte de su tiempo los inversionistas. Una empresa de capital de riesgo en promedio recibe 2,000 planes de negocio al año. Estos planes están llenos de ideas para nuevos productos y servicios que cambiarán al mundo y dejarán millones de dólares en ganancias… según ellos. Pero el hecho es, la mayoría de los inversionistas creen que las ideas no son tan importantes como la ejecución. Dice Arthur Rock, una leyenda en el mundo de las inversiones asociado con la formación de empresas como Apple, Intel y Teledyne:

Yo invierto en personas, no en ideas. Si puedes encontrar buenas personas, si tienen el producto incorrecto harán el cambio, entonces ¿Para qué entender el producto del que están hablando ahorita?

Los escritores de planes de negocios deben de mantener esto en la cabeza mientras escriben su propuesta. Habla sobre las personas… mucho. Y si no hay nada sólido sobre su experiencia y habilidades, el equipo debe de volver a pensar sobre lanzar la nueva empresa.

La oportunidad del nuevo negocio

Cuando hablamos de la oportunidad en sí, un buen plan de negocios comienza enfocándose en dos preguntas:

  • ¿El mercado total de la nueva empresa es grande, está en crecimiento o ambos?
  • ¿La industria es, o puede convertirse rápidamente en atractiva?

Emprendedores e inversionistas buscan por mercados grandes o que estén en crecimiento porque normalmente es más fácil obtener un porcentaje de un mercado en desarrollo que batallar con competidores bien establecidos en un mercado más maduro. Los inversionistas inteligentes, de hecho, se esfuerzan mucho para identificar mercados altamente potenciales justo cuando apenas se están desarrollando: es ahí donde se encuentran las ganancias. Y, de hecho, muchos de ellos no invertirán en una empresa que no pueda ser llegar a ciertos números (US$50 millones en ventas anuales)  en menos de 5 años.

¿Cuál es el mercado ideal?

Los inversionistas están obviamente buscando mercados que le permitan a los negocios hacer dinero. Pero eso no es tan sencillo como suena. Al final de los 70’s, el mercado de los discos para computadoras se veía muy atractivo. La tecnología era nueva y emocionante. Docenas de empresas entraron al juego, ayudadas de un ejercito de inversionistas profesionales. Sin embargo, 20 años después, la emoción se ha ido de los administradores y de los inversionistas. Estas empresas deben desarrollar productos que satisfagan las necesidades de la industria creadora de los equipos así como de los usuarios finales. Venderle a esa industria es difícil. Los usuarios son cientos de miles. Hay mucha competencia, cada uno con ofertas de valor igual de buenas. Además, el ciclo de vida de los productos es corto y la inversión en tecnología es alta. La industria cambia a menudo así como las necesidades de los clientes. La intensa rivalidad lleva a precios más bajos y por lo tanto, menores ganancias. En pocas palabras, esta industria no deja mucho dinero, es un desastre estructural.

En contraste, al industria de servicios de información es un paraíso. Empresas como Bloomberg, que proveen información al mundo financiero, tienen virtualmente todas las ventajas de su lado. Primero, pueden crear contenido propio, contenido que, por cierto, es la sangre de las venas de miles de administradores de dinero y analistas financieros alrededor del mundo. Y aunque normalmente es costoso desarrollar el servicio y obtener a los primeros clientes, una vez que todo funciona, estás empresas pueden entregar contenido de manera bastante económica. Además, los clientes pagan antes de recibir el servicio, lo que crea un flujo de dinero (cash flow) bastante atractivo. En pocas palabras, la estructura de esta industria es más que atractiva: es hermosa. Los márgenes de ganancia de Bloomberg opacan por mucho a la industria de discos para computadoras.

Por lo tanto, el primer paso para los emprendedores es asegurarse que están entrando en una industria que es grande o está en crecimiento y que su estructura es atractiva. El segundo paso es asegurarse que su plan de negocios describe rigurosamente todo eso. Y si ese no es el caso, su plan de negocios debe especificar cómo la empresa podrá generar suficientes ganancias para que el equipo, sus empleados, proveedores y naturalmente: los inversionistas quieran participar.

Una vez que se examina la industria de la empresa, un plan de negocios debe describir en detalle cómo la empresa construirá y lanzará su producto o servicio al mercado. Otra vez, una serie de preguntas son una buena idea para guiar la discusión.

El Contexto del negocio

Las oportunidades existen en un contexto.

En un nivel está el ambiente macroeconómico, incluyendo el nivel de actividad económica, inflación, tasas cambiarías e intereses. En otro nivel están las reglas y regulaciones gubernamentales que afectan la oportunidad y cómo se pueden explotar los recursos. Ejemplos van desde la política de impuestos hasta las regulaciones para las inversiones. Y en otro nivel están los factores como la tecnología que define lo que un negocio o sus competidores pueden hacer.

¿Cómo influye el contexto en el nuevo negocio?

Normalmente el contexto tiene un tremendo impacto en todos los aspectos del proceso de emprender, desde la identificación de la oportunidad, como la cosecha de utilidades. En algunos casos, cambios en algún factor contextual crean la oportunidad. Se crearon más de 10 empresas cuando eliminaron las regulaciones a la industria de la aviación al final de los 70’s en EUA. El contexto para la financiación también era favorable, permitiendo nuevos jugadores en el mercado público para tener capital incluso antes de comenzar operaciones.

Por otro lado, hay momentos donde el contexto complica la creación de empresas. La recesión de los inicios de los 90’s combinada con una ambiente que hacía difícil la financiación de las nuevas empresas, son un buen ejemplo de esto.

Algunas veces, un cambio en el contexto convierte a un negocio no atractivo en uno atractivo y viceversa. Considera el caso de una empresa de embalaje a la que hace algunos años le estaba yendo tan mal que estuvo a punto de quebrar. Después vino el accidente del Tylenol manipulado que generó varias muertes. Resultó que la empresa de embalaje tenía un mecanismo eficiente para instalar sellos a prueba de la manipulación y en cuestión de semanas sus finanzas eran espectaculares.

Todo plan de negocios debe de contener ciertas piezas de evidencia del contexto. Primero, los emprendedores deben de demostrar que están consientes del contexto de la nueva empresa y cómo ayuda o limita su propuesta. Segundo y más importante, deben de demostrar que saben que el contexto cambiará inevitablemente y describir cómo esos cambios afectarán el negocio. Además, el plan de negocios debe de decir qué podrá (y hará) la administración en caso de que el contexto no sea favorable para la empresa. Finalmente, los emprendedores deben de explicar cómo pueden afectar el contexto de forma positiva.

Riesgo y recompensa

El concepto de que el contexto es fluido lleva directamente al cuarto paso de la estructura: una discusión sobre el riesgo y cómo manejarlo. Un buen plan de negocios debe ser una foto de un evento en el futuro. Eso es todo un reto por sí solo: tomar una foto de lo desconocido. Pero los mejores planes de negocios van más allá: son como películas del futuro. Describen a las personas, la oportunidad y el contexto desde diferentes ángulos. Ofrecen una historia plausible y coherente del futuro. Muestran las posibilidades de acciones y reacciones.

En otras palabras, los buenos planes de negocios describen a las personas, la oportunidad y el contexto como un objetivo en movimiento. Es probable que los tres factores (y las relaciones entre ellos) cambien con el tiempo mientras la empresa va evolucionando. Por lo tanto, cualquier plan de negocios que valga la pena hacer o leer, necesita enfocarse en los aspectos dinámicos del proceso emprendedor.

Claro, el futuro es difícil de predecir. Sin embargo, es posible darle a los inversionistas potenciales una idea del tipo de riesgo y recompensa al que se atienen con la nueva empresa. Todo lo que se necesita es un lápiz y dos dibujos.

Pero incluso con estos dibujos, el riesgo es: riesgoso. En realidad, no hay distribuciones inmutables de resultados. Al final del día es responsabilidad de la administración el cambiar la estrategia para incrementar las posibilidades y consecuencias del éxito y disminuir las posibilidades de problemas.

Visualizando el riesgo y la recompensa

Cuando hablamos de riesgo y recompensa en una nueva empresa, un plan de negocios se beneficia enormemente de dos gráficos. Aunque tal vez la palabra gráfico no sea la adecuada, realmente son esquemas que ilustran la relación más probable entre el riesgo y la recompensa, es decir, la relación entre la oportunidad y la economía.

flujo de efectivo plan de negocios
calculo de riesgo plan de negocios inversionistas

La primera imagen muestra la cantidad de dinero que se necesita para lanzar la empresa, el tiempo requerido para llegar a un flujo de efectivo positivo y la magnitud esperada de la recompensa.

Esta imagen le ayuda al inversionista a entender la profundidad y duración del flujo de efectivo negativo, así como la relación entre la inversión y el posible regreso de inversión. Obviamente, lo ideal es tener un flujo de efectivo pronto y continuo. Pero la mayoría de los inversionistas observan la imagen con detenimiento incluso cuando la inversión es grande, siempre y cuando el retorno de inversión sea mayor.

Claro, debido a que el mundo de las nuevas empresas está lleno de ojos optimistas, puedes esperar que esta imagen muestre una inversión más pequeña y un retorno más grande de lo que debería. Normalmente así sucede. Pero para ser honesto, incluso esa imagen estaría bien en un plan de negocios porque es una advertencia clara para los inversionistas de que los emprendedores no tienen una idea de la realidad y deberían evitarlos.

La segunda imagen complemente a la primera. Le muestra a los inversionistas el rango de posibles retornos y qué tan probable es alcanzarlos. Este ejemplo está mostrando que hay un 15% de probabilidad de que los inversionistas estarían mejor usando su dinero para prender una fogata. La sección pasan revela que hay una posibilidad de perder una pequeña parte de dinero; las empresas fracasan o crean suficiente valor para obtener retornos positivos. La curva del medio sugiere que hay una buena posibilidad de ganar entre el 15 y el 45% en el mismo periodo. Y finalmente, hay una pequeña posibilidad de que la inversión inicial genere 200% de retorno, lo que podría haber ocurrido si hubieras invertido en Microsoft cuando todavía era una empresa privada.

Básicamente, esta imagen le ayuda a los inversionistas a determinar qué clase de inversión está presentando el plan de negocios. ¿La empresa está intentando encontrar petróleo en Korea del Norte, algo bastante riesgoso pero con grandes ganancias o está intentando encontrar petróleo en Texas, que es una apuesta más segura pero con menos ingresos? Esta imagen responde esta pregunta. Después, depende de que los inversionistas decidan qué tanto quiere arriesgar.

Otra vez, las personas que escriben un plan de negocios pueden estar inclinadas a modificar esta imagen para intentar mostrar que existe mucha probabilidad de retornos significativos y muy pocas posibilidades de pérdidas. Y, otra vez, ahí está la belleza. Lo que esta imagen muestre, comparado con el sentido de realidad que tenga el inversionistas, le puede servir para tomar una decisión más fácilmente.

¿Los emprendedores aman el riesgo?

Uno de los más grandes mitos de los emprendedores es que todos son amantes del riesgo. Todas las personas racionales quieren evitar el riesgo.

Como profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Howard Stenson dice:

Los emprendedores verdaderos quieren ganar y darle todo el riesgo a alguien más.

Aún así, sabemos que es imposible evitar el riesgo. ¿Entonces que significa esto para un plan de negocios?

Glosario de términos que se utilizan en un plan de negocios

Lo que dice… Lo que significa…
La proyección conservadora…. Leímos un libro que decía que debíamos ser una empresa de $50 millones en 5 años, por lo que hicimos ingeniería inversa de los números.
Tomamos nuestra mejor proyección y la dividimos entre 2. Accidentalmente dividimos por 0.5.
Proyectamos un margen del 10%. No modificamos ningún número de la plantilla de plan de negocios que descargamos por internet.
El proyecto está 98% completo. Terminar el último 2% nos llevará el mismo tiempo que nos llevo el otro 98% pero costará el doble.
Nuestro modelo de negocio está probado. Si tomas la evidencia de la última semana de nuestras mejores sucursales y la extrapolas para las otras.
Tenemos una ventaja de 6 meses. Intentamos no encontrar cuántas otras personas tienen una ventaja de 6 meses.
Sólo necesitamos el 10% del mercado. También las otras 50 empresas que están buscando financiamiento.
Los clientes están rogando por nuestro producto. No les hemos pedido que paguen por él. También, todos nuestros clientes actuales son familiares nuestros.
Somos a los que les cuesta menos producir nuestro producto. No hemos producido nada todavía, pero estamos confiados que podremos hacerlo.
No tenemos competencia. Solo IBM, Microsoft, Netscape y Sun han anunciado interés por entrar al mercado.
Nuestro equipo administrativo tiene mucha experiencia… consumiendo el producto o servicio.
Un grupo selecto de inversionistas está considerando el plan de negocios. Enviamos una copia del mismo a todos los que pudimos encontrar en internet.
Buscamos a un inversionista que nos dé un valor añadido. Buscamos a un inversionista pasivo y tonto.
Si inviertes con nuestros terminos, tendrás un 68% de retorno de inversión. Si todos y cada uno de los factores que pueden salir bien, salen bien, podremos regresarte tu dinero.

Significa que el plan de negocios debe de confrontar los riesgos en términos de personas, oportunidad y contexto.

  • ¿Qué sucede si uno de los líderes de la empresa se va?
  • ¿Qué pasa si un competidor responde con más ferocidad que la esperada?
  • ¿Qué pasa si hay una revolución en Nigeria, la fuente de una materia prima  esencial?
  • ¿Qué es lo que hará la administración?

Esas son preguntas difíciles para cualquier emprendedor, especialmente cuando están buscando capital. Pero un mejor trato espera para aquellos que las hagan y las respondan de forma sólida. Una nueva empresa, por ejemplo, puede ser muy financiada y por lo tanto estar muy expuesta a las tasas de interés. Su plan de negocios se beneficiaría enormemente diciendo que la administración tiene planeado minimizar la exposición a través del mercado de futuros mediante la compra de un contrato que paga cuando las tasas de intereses suben. Eso sería el equivalente de ofrecerle a los inversionistas un seguro (Y también suena bien para la empresa en sí).

Finalmente, un área importante en el ámbito del riesgo y la recompensa se relaciona a la cosecha. Los inversionistas a menudo se preguntan si una empresa es “posible”, es decir ¿Puede llevarse a la empresa a mercados públicos en algún momento del futuro? En algunos negocios es inherentemente difícil hacer esto ya que al hacerlo se revelaría información que puede dañar su posición competitiva (por ejemplo, revelaría sus márgenes de ganancia, por lo que animaría a mayores competidores).

Por lo tanto, el plan de negocios debe de hablar francamente sobre el final del proceso. ¿Cómo el inversionista obtendrá dinero de la empresa, asumiendo que tendrá éxito, aunque sea de manera marginal? Cuando los profesionales invierten, lo hacen particularmente en empresas que tengan muchas opciones de salida. Les gustan las empresas que trabajan duro para preservar y mejorar esas opciones con el tiempo, las empresas que no, por ejemplo, hacen alianzas con grandes corporaciones que pueden comprarlas en un futuro. Los inversionistas se sienten mucho más seguros sobre el riesgo si hablan desde un principio la jugada final de la empresa. Hay un viejo refrán:

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará ahí.

En la elaboración de estrategias empresariales complicadas, lo cierto es justamente lo opuesto: es mejor saber en dónde puedes terminar y tener un mapa que te lleve hasta ahí. Un plan de negocios debe de ser el lugar donde se dibuja ese mapa. Como cualquier viajero sabe, un viaje con un mapa es mucho menos riesgoso.

 

¿La oportunidad de una vida?

Nueve preguntas sobre el negocio que todos los planes de negocio deben de contestar:

  • ¿Quiénes son los clientes de la nueva empresa?
  • ¿Cómo toman decisiones los clientes para comprar este producto o servicio?
  • ¿Hasta qué grado el producto o servicio está satisfaciendo las necesidades del cliente?
  • ¿Cómo se calculará el precio del producto o servicio?
  • ¿Cómo la empresa llegará a su segmento de mercado identificado?
  • ¿Cuánto cuesta en tiempo y recursos adquirir un cliente?
  • ¿Cuánto cuesta producir y entregar el producto o servicio?
  • ¿Cuanto cuesta el servicio al cliente?
  • ¿Qué tan fácil es retener a un cliente?

Muchas veces las respuestas a estas preguntas revelan errores fatales en el negocio. Un “gran” producto puede descubrir, por ejemplo, que simplemente es demasiado costoso como para encontrar clientes que puedan y compren el mismo. Ser económicamente viable para los clientes es clave para el negocio, sin embargo, muchos emprendedores utilizan el enfoque soñador, es decir: construye y los clientes llegarán. Esa estrategia funciona en las películas, pero no tanto en el mundo real.

No siempre es fácil contestar este tipo de preguntas sobre cómo responderá el consumidor a nuevos productos o servicios. El mercado es muy impredecible.

De la misma forma, es difícil saber cuánto pagarán las personas por algo, pero un plan de negocios debe mencionarlo. Los inversionistas siempre están buscando oportunidades de precios de valor, es decir, mercados en donde los costos de producción sean bajos, pero los consumidores paguen mucho por ello. Nadie está ansioso de invertir en una empresa donde los márgenes sean muy pequeños. Sin embargo, se puede hacer mucho dinero con productos y servicios económicos, incluso con materias primas. Un plan de negocios debe de demostrar que se han dado las suficientes consideraciones a esquemas de precios de la nueva empresa.

La lista de preguntas sobre las oportunidades de la nueva empresa se concentra en los ingresos directos y los costos de producción y mercadeo del producto. Eso es bueno. Sin embargo, es mucho mejor también involucrar las consideraciones del modelo de negocio desde una perspectiva que tome en cuenta la inversión necesaria, es decir, el balance general de la ecuación. Las siguientes preguntas también deben de ser contestadas para que los inversionistas puedan entender las implicaciones de flujo de efectivo de perseguir cierta oportunidad:

  • ¿Cuándo el negocio tendrá que comprar los recursos tales como materiales de construcción, materias primas y personas?
  • ¿Cuándo tendrá que pagar por ellos?
  • ¿Cuánto tiempo toma adquirir un cliente?
  • ¿Cuánto tiempo pasa para que el cliente pague?

Claro. Los inversionistas están buscando negocios en donde la empresa pueda comprar barato, vender caro, cobrar pronto y pagar después. El plan de negocios debe de decir qué tan cerca del ideal se espera que esté la nueva empresa. Incluso si la respuesta es “no mucho” (y normalmente así es) al menos es la verdad.

La sección de un plan de negocios que hable sobre la oportunidad debe también mencionar algunos otros temas. Primero, debe demostrar y analizar cómo la oportunidad puede crecer, es decir, cómo la nueva empresa puede expandir su rango de productos o servicios, clientes o alcance geográfico. Muchas veces, las empresas son capaces de crear modelos de negocio viables a través de la virtualización. Por ejemplo, la revista Inc. ha expandido su línea de productos para incluir seminarios, libros y videos sobre emprendedores.

Ahora, muchos planes de negocios están llenos del potencial de la empresa para crecer y expandirse. Pero la realidad es que lo que a muchos inversionistas les importa es cómo van a evitar caer en las trampas comunes. Ya mencionamos una de ellas: industrias que en su núcleo no son atractivas. Pero hay otros. El mundo de la invención, por ejemplo, está lleno de peligros. En los últimos 15 años, se han visto personas que inventan creaciones de moda: una mejor ratonera, almohadas inflables para usar en aviones, sistemas de estacionamiento automáticos, etc. Sin embargo, pocas de estas empresas basadas en ideas han despegado. Nunca sabremos exactamente por qué. Algunas veces, el inventor se rehúsa a invertir el dinero necesario o compartir las ganancias para obtener a las personas adecuadas. Otras veces, los inventores se preocupan tanto en sus inventos que se olvidan del cliente.  Cualquiera que sea la razón, este tipo de negocios tienden a ser de alto riesgo.

Hablando de la competencia, seguramente ya sabes que todos los planes de negocio deben de mencionar este tema con cuidado y a profundidad. El no hacerlo es un error garrafal. Para empezar, todo plan de negocios debe de contestar las siguientes preguntas respecto a la competencia:

  • ¿Quiénes son los competidores del nuevo negocio?
  • ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
  • ¿Cómo responderán a la decisión de la nueva empresa de entrar al mercado?
  • ¿Cómo puede la nueva empresa responder a la respuesta de la competencia?
  • ¿Quién más puede ver y explotar la misma oportunidad?
  • ¿Hay manera de formar alianzas con los competidores?

Los negocios son como el ajedrez: para ser exitoso, debes de anticipar varias jugadas. Un plan de negocios que describe una ventaja insuperable o una posición privilegiada en el mercado seguramente fue escrito por personas no calificadas. Y eso no sólo va para la sección sobre la competencia, sino para toda la discusión sobre la oportunidad. Todas las oportunidades son prometedores. Todas son vulnerables. Un buen plan de negocios no oculta nada. En lugar de eso, es una prueba de que el equipo conoce lo bueno, lo malo y lo feo que le espera a la empresa.

Más allá del trato con el inversionista

Una vez que el plan de negocios está escrito, el objetivo es obtener un trato con el inversionista.

Los emprendedores que están buscando financiamiento para sus empresas, muchas veces se obsesionan con cosas como la valuación y los términos del trato que van a recibir. Su objetivo explícito parece ser minimizar la dilución que sufrirán al obtener financiamiento. Implícitamente, también están buscando a inversionistas que se mantengan pasivos a la hora de construir su negocio.

Esa noción, así como la idea de que las proyecciones financieras muy detalladas son útiles, no tiene sentido. De quien provenga ese financiamiento, muchas veces es más importante que los términos del mismo. Las nuevas empresas son inherentemente riesgosas, lo que pueda salir mal, saldrá mal. Cuando eso sucede, inversionistas poco sofisticados entran en pánico, se enojan y muchas veces, niegan más dinero a la empresa. Inversionistas sofisticados, en contraste, se ponen a trabajar y le ayudan a la empresa a resolver sus problemas. Muchas veces, ya tienen mucha experiencia ayudando a barcos que se estaban hundiendo. Ellos entienden cómo hacer una estrategia de negocios y un fuerte plan táctico. Saben cómo reclutar, compensar y motivar a los miembros del equipo. También están familiarizados con el hecho de que una empresa se vuelva pública, cosa que muchos emprendedores sólo vivirán una vez en su vida. Este tipo de conocimiento es el que vale la pena comprar.

Hay una vieja expresión directamente relevante con las finanzas de los emprendedores:

Muy inteligente a la mitad.

Muchas veces, los que hacen el trato se ponen creativos, inventando cualquier clase de regresos de inversión y esquemas de opciones. Eso muchas veces no funciona. Los mejores tratos cumplen con estas seis características:

  • Son simples.
  • Son justos.
  • Enfatizan la confianza en lugar de arreglos legales.
  • No explotan si algo se sale un poco del plan.
  • No proveen incentivos perversos que causan que una o las dos partes se comporte de manera destructiva.
  • Se escriben en una pila de hojas no más alta que un cuarto de pulgada.

Pero incluso a estas seis simples reglas les falta algo importante. Un trato con un inversionista no puede ser un documento estático, algo que defina el precio de una empresa que todavía no se define qué es exactamente. En lugar de eso, es responsabilidad de los emprendedores, antes de ir a buscar financiación, pensar en la adquisición de capital como un proceso dinámico para calcular la cantidad de dinero que necesitarán y cuándo lo necesitarán.

¿Cómo se logra eso? El truco para el equipo emprendedor es tratar a la nueva empresa como una serie de experimentos. Antes de lanzar todo el show, lanzar una pequeña parte del mismo. Es una buena idea hacer un focus group para probar el producto, construir un prototipo, verlo trabajar, etc. Este ejercicio revela la economía verdadera del negocio y puede ayudar enormemente a determinar cuánto dinero realmente requiere y cuándo lo necesitará. Los emprendedores deben de juntar lo suficiente y los inversionistas deben de invertir lo suficiente para cada experimento. Los experimentos, claro, pueden parecer caros y riesgosos. Pero te pueden ayudar a prevenir desastres y ayudan a crear éxitos.

Cuidado con el lastre

Entre los muchos pecados cometidos por los escritores de planes de negocios está la arrogancia. En la economía actual, pocas ideas son realmente propias. Además, nunca ha habido un momento en la historia en el que los suministros de capital no sobrepasen los suministros de oportunidad.

Un plan de negocios no debe de ser un lastre que cuelgue del cuello del equipo llevándolo al olvido. En lugar de eso, un plan de negocios debe ser una llamada a la acción, una que reconozca la responsabilidad que tiene el equipo de arreglar lo que esté roto proactivamente y en tiempo real. El riesgo es inevitable y evadir el riesgo es imposible, por lo que la administración del mismo es la clave, llevando a la empresa hacia la recompensa y lejos del riesgo.

Un plan de negocios debe de demostrar habilidad de todo el proceso, desde la identificación de la oportunidad hasta la cosecha de la recompensa.

Vivimos en la época de oro de los emprendedores. Aunque las empresas de Fortune 500 han logrado proveer 5 millones de puestos de trabajos en los últimos 20 años, la economía global ha dado casi 30 millones. Muchos de estos trabajos fueron creados por emprendedores, como Cisco Systems, Genantech y Microsoft. Cada una de esas empresas empezó con un plan de negocios. ¿Es por eso que tuvieron éxito? Nunca lo sabremos. Pero no hay duda que un buen plan de negocios toca los ingredientes del éxito: las personas, la oportunidad, el contexto y el riesgo/recompensa. En la ausencia de una bola de cristal, un plan de negocios hecho con la información y el análisis correcto es casi indispensable.

Fuente: Harvard Business Review

11 Comentarios

  1. Silvia Herrera Delgado dice:

    Hola excelente artículo

  2. […] Deseas saber qué información ha de contener tu plan de negocios para que tenga éxito y sea efectivo en su ejecución. Excelente, aquí te proporcionamos una colección de pautas efectivas acerca de de qué forma escribir business plan […]

  3. el inGe dice:

    impresionante aportación. Gracias por compartir tus conocimiento.

  4. Alfonso Marín dice:

    que tal tendrás mas información sobre planes de negocio, esta información es muy interesante y estoy investigando más. De antemano muchas gracias

    • Jorge Castro dice:

      Hola Alfonso!

      Gracias por tu mensaje. Si gustas envíame un correo con la información específica que estás buscando y con mucho gusto te puedo ayudar.

      ¡Saludos!

      • Alfonso Marín dice:

        Que tal Saludos! Mira busco algo relacionado con:
        -Estructura mecánica.
        Estrategias de distribución, ventas, mercadotecnia y publicidad, es decir, qué acciones hay que ejecutar para lograr el éxito de la idea de negocios.

        -Estructura financiera. Este punto es esencial pues pone a prueba –con base en cálculos y proyecciones de escenarios– la viabilidad de la idea, hablando en términos económicos, y si generará un margen de utilidad atractivo.

        Algo más a fondo.

        • Jorge Castro dice:

          Hola Alfonso,

          Podrías buscar en internet más información al respecto, pero en mi experiencia:

          – Para las estrategias de distribución, ventas y demás, depende mucho de tu producto, tu mercado meta y como lo quieras mercadear. No creo que encuentres específicamente que acciones hay que ejecutar para lograr el éxito.
          – En cuanto a la estructura financiera, todo depende también del producto, si ya existe en el mercado, los podrías agarrar como base para hacer proyecciones de ventas y financieras, pero si es un producto nuevo, esto será más complicado.

          Saludos,

  5. Fatima dice:

    Me parecio muy interesante el articulo y me gustaria saber donde puedo encontrar mas informacion del autor, ademas de este medio virtual.

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